Культ карго в цифровой разработке

Steve McConnell

У народностей, населяющих регионы южных морей, бытует «культ карго». В войну к ним прилетали самолеты с массой полезных вещей. Теперь люди хотят, чтобы так было опять. Поэтому они устраивают некое подобие взлетно-посадочной полосы, вдоль нее разжигают костры, строят будку, в которой сидит человек, изображающий диспетчера (с деревяшками вместо наушников и бамбуковыми палочками-антеннами), и ждут приземления самолета. Они все делают как нужно. По форме все правильно. Все выглядит так, как было раньше. Вот только самолеты не приземляются. Я называю такие вещи наукой «культа карго» (наукой самолетопоклонников): соблюдаются все внешние признаки и рецепты научного исследования, но нет чего-то очень важного, потому что самолеты так и не приземляются.

(Ричард Фейнман)

Подходы к организации разработки удобно разделить на два течения: ориентированные на рабочий процесс и ориентированные на лояльность. Те, что ориентированы на процесс, добиваются эффективности с помощью предусмотрительного планирования, следования тщательно продуманным процедурам, продуктивного распределения времени и применения зарекомендовавших себя методик. Успех такого подхода основан на постоянном совершенствовании системы. Даже если первые попытки оказываются неэффективными, упорная работа над процессом с каждым разом улучшает результат.

Ориентированная на лояльность разработка ещё известна как "героическая разработка" и "поощрение индивидуальных усилий". Организации, действующие таким образом, нанимают ведущих специалистов и ожидают от них всецелого погружения в проект, предоставляя почти полную автономность, максимально мотивируя и затем пожиная плоды в виде 60-, 80- и 100-часовых рабочих недель до самого выпуска проекта. Успех ориентированной на лояльность разработки базируется на мощнейшей мотивации - и многочисленные исследования доказывают, что замотивированность сотрудника главный фактор его продуктивности. Разработчики добровольно, с душой погружаются в проект и зачастую готовы на большие жертвы ради его успеха.

Организации-подделки

Любой из двух подходов, будучи применён умело, позволяет быстро и выгодно выпустить высококачественный продукт. Но у обоих подходов есть патологические подражатели с куда худшими результатами, которых не так-то просто отличить от подлинника.

Организации, подделывающие ориентацию на процесс, рабски следуют выработанным процедурам как вещи в себе. Они смотрят на лидеров процессуального подхода, таких как программный отдел NASA или бывшее IBM Federal Systems. Они отмечают активный документооборот и регулярные совещания. Делается вывод, что активный документооборот и регулярные совещания - залог успеха. Чем больше документов и совещаний, тем лучше! Им невдомёк, что документы и совещания - не причина успеха, а побочный эффект некоторых эффективных процессов. Мы называем такие организации бюрократическими, потому что признаки разработки для них важнее сути. Неверное применение подхода снижает мотивацию, а та в свою очередь калечит продуктивность. И работать в такой компании не сахар.

Организации, подделывающие ориентацию на лояльность, всячески стараются побудить сотрудников работать сверхурочно. Они смотрят на ведущие компании вроде "Майкрософт" и замечают, что документооборот в них невелик, сотрудникам предлагают пакеты акций, а затем ожидают огромной переработки. Выходит, для успеха необходимо снизить документооборот, поделиться акциями и обязать к переработке. Чем меньше документации и больше переработки, тем лучше. Но они упускают, что в "Майкрософт" и других компаниях, ориентированных на лояльность, переработка не требуется. Вместо этого нанимаются люди, которые любят разрабатывать программные продукты. Энтузиасты распределяются в команды единомышленников, обеспечивается дружелюбная обстановка и награды за благоприятные результаты. Экосистема готова: и разработчики, и менеджеры начинают охотно работать сверхурочно. Организации-подделки путают следствие (переработка) и причину (высокая мотивация). Мы называем такие компании эксплуататорами, потому что тяжёлый труд для них важнее результата, в них царит хаос и низкая производительность. Работать на них тоже не сахар.

Культ карго в цифровой разработке

На первый взгляд эти два типа организаций-подделок совершенно не похожи: один чрезмерно бюрократизирован, а другой - абсолютно беспорядочен. Но есть ключевое сходство, которое важнее всех внешних отличий. Оба подхода крайне неэффективны из-за того, что не понимают механизмов успеха программных продуктов. Они совершают все нужные движения, чтобы выглядеть как эффективная организация с соответствующим подходом, но без подлинного понимания причин эффективности они просто вставляют бамбуковые палочки в уши и надеются на благополучную посадку проекта. Многие их разработки разбиваются, потому что получены по методу культа карго без какого-либо понимания принципов разработки продуктов.

Культ карго в цифровой разработке отличить легко. Разработчики будут объяснять свои практики тем, что "мы всегда поступали именно так" или "мы должны работать в соответствии с корпоративным стандартом" - даже когда в этом нет логики. Они наотрез откажутся признать недостатки подхода, будь то ориентация на процесс или на лояльность, хотя очевидно, что оба подхода не идеальны. Узнав о существовании свежих, более эффективных практик, приверженцы культа карго предпочтут остаться в проверенных, привычных, хоть и не особенно эффективных бамбуковых хижинах. Но, как говорится, "повторять одно и тоже в надежде получить другой результат - безумие". Также это признак культа карго в цифровой разработке.

О чём стоит спорить

В нашем журнале и во многих других изданиях мы тратим немало времени на выяснение, какой же подход лучше - ориентация на процесс или поощрение индивидуальных усилий (ориентация на лояльность). Но это противопоставление излишне. Подходы прекрасно уживаются. Ориентированные на процесс организации вправе рассчитывать на чудеса лояльности в отдельных проектах. А ориентированные на лояльность организации вполне могут применять отработанные методики.

Разница между ними - не более чем вопрос темперамента и предпочтения. Я работал с каждым из подходов на нескольких проектах и всякий раз находил преимущества. Некоторым нравится работать по чёткому графику с 8 до 5, характерному при ориентации на процесс. Другим больше подходит отдача и азарт, приходящие с абсолютной увлечённостью проектом. Проекты, базирующиеся на лояльности, чаще бывают увлекательны, хотя и процессуальные проекты вполне могут увлечь, когда поставлена чёткая и важная конечная цель. Процессуальные компании реже скатываются в свою патологическую версию, чем основанные на лояльности, однако оба подхода прекрасно работают в умелых руках.

Существование организаций-подделок существенно затрудняет сравнение. При любом подходе часть компаний добивается успеха, а часть нет. Сторонники процессуального подхода указывают на его успехи и на неудачи противников, утверждая, что именно продуманный рабочий процесс - путь к победе. Сторонники лояльности поступают точно так же.

Пока мы спорили, подлинная проблема была так же очевидна, как похищенное письмо из одноимённого рассказа Эдгара Алана По, и так же нами упущена. Нет смысла рассуждать о превосходстве процесса или лояльности - нужно рассуждать о компетентности и некомпетентности. Главное не то, какой используется подход, а как образование, опыт и вдумчивость коллектива влияют на разработку. Вместо бессмысленного сравнения нам следовало бы размышлять о способах повышения компетентности исполнителей и менеджеров. Так мы приблизимся к успеху независимо от подхода.